香港廠商必須由OEM過(guò)渡至OBM，才能覓得生存空間，這個(gè)題目已經(jīng)談了很久，小部分香港廠商已逐步改變，余下大部分仍然為過(guò)渡而茫無(wú)頭緒。歐洲著名設(shè)計(jì)師最近在港成立品牌顧問(wèn)公司，幫助香港廠商建立自有品牌，先進(jìn)入西方市場(chǎng)，繼而立足國(guó)際。
據(jù)《BusinessWeek》于去年所做的分析顯示，全球首100位消費(fèi)品及零售公司，于2002年錄得35,780億美元的銷售額，盈利為2,280億美元；而于APEC區(qū)域內(nèi)首100位產(chǎn)品制造商，同年錄得850億美元的銷售額，盈利只有40億美元，反映藉品牌銷售的收入與盈利能力，都較產(chǎn)品制造為強(qiáng)。
2003年全球最有價(jià)值的100個(gè)品牌之中，歐、美品牌共占去92個(gè)，亞洲品牌才只有八個(gè)，其中七個(gè)都是日本品牌，余下一個(gè)是南韓的三星�！竵喼薜膹S商跟市場(chǎng)缺乏直接接觸�！埂竼ⅰ梗═HEKEY）市場(chǎng)總裁孟金奇解釋造成這個(gè)不平衡現(xiàn)象的原因，他指出多個(gè)世界知名品牌的商品都在亞洲地區(qū)生產(chǎn)，尤其是在中國(guó)制造，亞洲公司雖有優(yōu)良的生產(chǎn)技術(shù)，卻未能在國(guó)際市場(chǎng)上產(chǎn)生影響力，就是欠缺建立品牌的經(jīng)驗(yàn)。OEM、ODM、OBM、OSM（釋義見(jiàn)附表）是企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段，孟金奇指出亞洲區(qū)最先進(jìn)的國(guó)家──日本已經(jīng)完成整個(gè)過(guò)程；至于香港，大部分廠商則仍然停留于OEM、ODM的階段，仍在躊躇要否轉(zhuǎn)型為OBM�！赋闪⒆杂衅放剖呛虾踹壿嫞沂菬o(wú)可避免的趨勢(shì)。」他表示香港廠商必須由商業(yè)對(duì)商業(yè)（B2B）的模式，轉(zhuǎn)型為商業(yè)對(duì)顧客（B2C）的模式。
亞洲品牌的優(yōu)勢(shì)
「在歐美消費(fèi)者心目中，西方品牌的形象已經(jīng)跟以前不一樣�！姑辖鹌嬷赋鼋晡鞣狡髽I(yè)傳出不少負(fù)面新聞，令消費(fèi)者覺(jué)得這些企業(yè)的品牌只是「紙老虎」，產(chǎn)品粗制濫造，對(duì)消費(fèi)者不負(fù)責(zé)任。在這個(gè)情況之下，亞洲品牌的過(guò)人之處就被凸顯了出來(lái)。他說(shuō)亞洲的生產(chǎn)技術(shù)已被肯定，產(chǎn)品質(zhì)素有一定保證。西方人又覺(jué)得亞洲人充滿智慧及活力，生產(chǎn)出來(lái)的商品除了款式新穎外，還在不斷進(jìn)步，而且具有一定美感，予人物有所值的印象。而日本品牌之所以成功，是因?yàn)樗鼈儗⒆⒁饬Ψ旁谖鞣绞袌?chǎng)，并且調(diào)派市場(chǎng)部及研發(fā)部人員到西方市場(chǎng)，了解當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨蟆?/p>
很多香港廠商都認(rèn)為建立自有品牌，就可以進(jìn)軍內(nèi)需強(qiáng)勁的神州，挾著文化背景相似的優(yōu)勢(shì)，容易在內(nèi)地市場(chǎng)取得成功，但孟金奇指出這種做法并不正確，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的規(guī)模暫時(shí)仍然只是北美及歐洲市場(chǎng)的5%，而且內(nèi)地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；加上物流及分銷的障礙，內(nèi)地市場(chǎng)并不易為。他認(rèn)為最佳方法是先到西方發(fā)展，只要能在西方市場(chǎng)立足，日后回流到亞洲，發(fā)展就容易得多。領(lǐng)航環(huán)球集團(tuán)董事長(zhǎng)鐘國(guó)斌就是用這個(gè)做法，他本身是廠家，于兩年多前推出男裝品牌Felix，先在美加市場(chǎng)推出，后來(lái)再計(jì)劃回流本港及內(nèi)地。
相輔相成的關(guān)系
「我們建議廠商在轉(zhuǎn)型至OBM的過(guò)程之中，仍然保留OEM�！惯@樣就可以釋除廠商擔(dān)心會(huì)「兩頭唔到岸」的疑慮，孟金奇指OBM跟OEM之間有互補(bǔ)作用，OEM對(duì)OBM的好處是令原料價(jià)格保持低水平，并將OEM的生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用于OBM上，自行生產(chǎn)商品，不用外判，找別人做自己的OEM。OBM對(duì)OEM的好處則是令廠商更明白OEM客戶的需求，廠商又可以只保留帶來(lái)利潤(rùn)的OEM客戶，而把利潤(rùn)微薄的客戶剔除。孟金奇建議在五年后，OBM與OEM的理想比率是介乎60%對(duì)40%至70%對(duì)30%。
雖然轉(zhuǎn)型為OBM是無(wú)可避免的趨勢(shì)，然而也不是所有廠商都適合投資做OBM。孟金奇指出廠商若符合以下四個(gè)條件，就可以具體地考慮：（1）企業(yè)須有一定規(guī)模，每年?duì)I業(yè)額達(dá)800萬(wàn)美元（約6,240萬(wàn)港元）；（2）具有成熟的生產(chǎn)技術(shù)，（3）已經(jīng)建立起初期的分銷網(wǎng)絡(luò)，并跟主要零售商有良好關(guān)系；以及（4）企業(yè)管理層達(dá)成共識(shí)，將OBM定為未來(lái)發(fā)展目標(biāo)。
廠商相當(dāng)關(guān)注建立OBM所需的費(fèi)用，孟金奇指一個(gè)完整的工作，包括制訂策略、品牌設(shè)計(jì)、產(chǎn)品管理及對(duì)外推廣，「啟」的收費(fèi)為150萬(wàn)美元（約1,170萬(wàn)港元），為期一年。孟金奇指「啟」跟一般品牌顧問(wèn)公司的不同之處，在于只協(xié)助OEM廠商發(fā)展OBM，提供一站式服務(wù)，而且對(duì)歐、美市場(chǎng)較有認(rèn)識(shí)。在未來(lái)十年，孟金奇認(rèn)為應(yīng)有三至五個(gè)香港品牌，位列世界首100個(gè)最有價(jià)值品牌之內(nèi)，一切在乎廠商的策略是否成功。
名詞釋義
OEM（OriginalEquipmentManufacturing）原件生產(chǎn)
廠商只負(fù)責(zé)生產(chǎn)部分，例如利民實(shí)業(yè)（0229）替樂(lè)聲牌生產(chǎn)抽濕機(jī)、空氣清新機(jī)、電風(fēng)扇等。
ODM（OriginalDesignManufacturing）原創(chuàng)設(shè)計(jì)生產(chǎn)
廠商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)及生產(chǎn)，例如利民實(shí)業(yè)替沙宣設(shè)計(jì)及生產(chǎn)卷發(fā)器及手部美容機(jī)。
OBM（OriginalBrandManufacturing）原創(chuàng)品牌
自創(chuàng)品牌，例如慕詩(shī)（0130）集團(tuán)主席及行政總裁陳欽杰以「山寨廠」起家，于1997年創(chuàng)立慕詩(shī)時(shí)裝品牌，并于2002年上市。
OSM（OriginalStrategyManagement）原創(chuàng)策略管理
以設(shè)計(jì)創(chuàng)造需求，創(chuàng)新文化，是全盤策略的制訂，例如新力（Sony）推出的隨身聽(tīng)（walkman），透過(guò)產(chǎn)品改變?nèi)藗兟?tīng)音樂(lè)的習(xí)慣。
摘錄自「經(jīng)濟(jì)一周」2004年04月17日。
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